Содержание:
- Война как катализатор изменений
- Какие качества теперь больше всего ценят в компаниях
- Новый профиль руководителя
- Как искать и развивать новых руководителей
Полномасштабная война изменила правила игры для украинского бизнеса. Рынок сжался, кадры уехали, спрос упал. Но именно в этих условиях появился запрос на руководителей, которые имеют смелость мечтать.
Какие компетенции теперь определяют топ-менеджера? Что изменилось в требованиях к лидерам высшего звена и почему старые критерии отбора больше не работают?
LIGA.net публикует самое интересное из выступления Игоря Кабузенко, управляющего партнера Ward Howell Ukraine, во время форума PRNext'2026 (Ward Howell Ukraine специализируется на поиске руководителей высшего звена).
Выступление отредактировано и сокращено для ясности.
Война как катализатор изменений
На требования к руководителям высшего звена влияют три группы факторов. Ключевым является война, а также технологическое развитие и глобализация бизнеса.
Появился спрос на такую компетентность, как смелость. Смелость прежде всего мечтать, как это ни парадоксально. На базе этих мечтаний создавать видение бизнеса, смелость каскадировать это видение к определенным стратегическим и операционным целям.
Многие руководители высшего звена были парализованы, когда начались боевые действия. Они не знали, что делать. И в этот момент возникло поколение лидеров, которых даже никто не представлял такими. Это иногда были руководители среднего звена, иногда те, которых мы называем blue colors.
Читайте такжеКак решать в условиях неопределенности? Владимир Лавренчук о стратегии и ошибках руководителей
Эти работники компаний продемонстрировали смелость, лидерство, и некоторые компании благодаря им даже выжили.
Какие качества теперь больше всего ценят в компаниях
— Вовлеченность.
Вызовы, с которыми сталкиваются украинские бизнесы, требуют стопроцентного вовлечения в бизнес. Чтобы человек жил этим бизнесом. Они [бизнесы] ожидают, что это будет вовлеченность 24/7. Турбулентность высока, в любой момент может возникать сложная ситуация.
Вовлеченность важна, потому что когда работники смотрят на своего руководителя, они следуют его примеру.
— Скорость.
Она необходима была на этапе, когда появились риски безопасности. Надо было быстро реагировать, принимать быстрые решения. Потребность в скорости возникла тогда, когда исчезал спрос и надо было тестировать идеи, находить новые продукты, решения, каналы, чтобы бизнес выстоял.
Мы столкнулись с ситуацией, когда после начала войны мы начали искать руководителей для клиентов, то многие кандидаты говорили, что не готовы переходить от своего работодателя. Они очень благодарны им за поддержку во время войны. Это оказалось очень важным фактором.
Тот, кто поддержал своих людей, получил важнейшую составляющую – вовлеченность работников в бизнес. Поддержка очень важна для всех лидеров новой эпохи.
Читайте такжеДлигач, Панасенко, Емченко: зачем украинские топ-менеджеры делают спорт частью системы управления
Новый профиль руководителя
Технологии развиваются быстро, они интегрируются в бизнес через искусственный интеллект. Вокруг этого очень много шума. И руководитель новой генерации умеет интегрировать искусственный интеллект не через призму "казаться", а через призму "быть". То есть современный руководитель интегрирует технологии без лишней шумихи.
Кибербезопасность – это та область, где все бизнесы уязвимы. Только те бизнесы, которые регулируются – банковские, телекоммуникационные, критическая инфраструктура, – более-менее поддерживают ее на должном уровне. Подавляющее большинство не знает, как это делать. И там нужны руководители, которые в этом разбираются.
Новый руководитель должен быстро учиться. Потому что технологические уровни – это не только IТ, не только информация, это и другие технологии. Собственно, быть интегратором на пересечении всех технологий, которые есть, – это очень важно для нового лидера.
Надо конкурировать с глобальным игроком. Надо уметь управлять распределенными командами, потому что многие из наших клиентов работают из разных стран.
Уметь работать с людьми разных национальных, этнических, религиозных культур – это очень серьезный вызов. И наши руководители к нему постепенно готовятся.
Как искать и развивать новых руководителей
Как привлекать руководителей, которые имеют все компетенции?
Что лучше – развивать своих или привлекать новых? Однозначного ответа нет. Надо балансировать.
Развитие своих людей должно происходить постоянно. Но мы не можем гарантировать, что даже самые лояльные и опытные сотрудники получат все компетенции, которые нужны уже сегодня. Потому что они приобретаются в новых ситуациях, других бизнесах, других индустриях. Поэтому надо стоять на двух ногах: развивать своих и привлекать тех, кто имеет уникальные компетенции извне.
Уже не работает доказанный опыт. Нередко у людей просто не было возможности такой опыт получить. Работает только один подход. Это когда владелец бизнеса берет на себя ответственность по осознанию, с какими вызовами будет сталкиваться его компания, каких целей должна достичь. И потом каскадировать это к тем компетентностям, которые помогут конкретному лидеру с этими вызовами справиться.
Обычно говорят: "Я возьму финансового директора, он мне все сделает". Это уже не работает. Надо сначала иметь четкую архитектуру структуры, четкие зоны ответственности и только после этого искать человека, который с этим справится.
