30 августа в HUB 4.0 преподаватели Львовской бизнес-школы провели открытую встречу на тему "Как работать и быть эффективным в эпоху глобальных перемен". Какие концепции и системы помогут осознать масштаб изменений и удержать компанию на плаву? Что помогает компании оставаться успешной в условиях нестабильности? Как управленцу проводить изменения в собственной организации? ЛІГА.net подготовила тезисы выступлений преподавателей магистерских программ Анны Льюис и Михайла Винницкого.
Академический лидер магистерской программы Human Resources and Organization Development Анна Льюис (Лондон)
Жизнеспособная организация в условиях турбулентной среды
Условия турбулентной среды включают целый ряд характеристик. Среди них — активные изменения, нестабильность, неуверенность в завтрашнем дне и многое другое. Все эти факторы влияют на нашу работу. Я была в Киеве, когда началась аннексия Крыма в 2014 году, и наблюдала за сотрудниками компании, куда приехала в командировку. Люди находились под влиянием эмоций, они обсуждали последние события, постоянно пролистывали ленты новостей и Facebook. Они не могли повлиять на эту ситуацию, но страх и неизвестность не давали им оставаться эффективными. Уверена, большинству в Украине знакомо это состояние.
Сегодня, когда я приезжаю в Украину, наблюдаю, как страна учится существовать и развиваться в новых условиях, я вижу много людей, которые самоорганизовываются в волонтерские движения, создают новые компании и технологические стартапы.
Жизнестойкость в организации очень важна. По сути, это способность организации выстоять в ответ на быстрые и разрушительные изменения, которых мы не можем избежать. Многие считают, что это в первую очередь реакция на то, что уже случилось.
Но мы можем посмотреть на ситуацию с другой стороны. Есть такое популярное сейчас в IT-сфере слово agility (быстродействие, проворство, оперативность). По сути, это способность быстро, гибко и решительно действовать на опережение, используя возможности и избегая негативных последствий перемен. Это проактивный подход, которым мы заменяем ожидание.
Например, мы знаем, что население Земли постоянно увеличивается. По данным Международного энергетического агентства, энергопотребление в мире вырастет на одну треть в промежутке между 2013 и 2040 годами. К 2050-му человечеству понадобится эквивалент 2,8 планет Земля, чтобы обеспечить все население необходимой энергией. Насколько мы осознаем проблему? Насколько компании готовы ко встрече с этой ситуацией? Далеко не все представители бизнеса сегодня отдают силы и ресурсы, чтобы подготовиться к подобному.
Мир VUCA
Состояние нестабильности окружающей среды хорошо описывает модель VUCA, которая получила распространение в бизнес-сообществе. Что она означает?
Volatility — изменчивость, неустойчивость.
Uncertainty — неопределенность.
Complexity — сложность.
Ambiguity — двусмысленность.
В таких условиях мы сегодня принимаем решения. Какими характеристиками обладает данная среда?
- Ускорение темпов изменений.
- Непредсказуемые и неожиданные события.
- Глобальные взаимосвязи и перемены, хаос и беспорядок.
- Неизвестность.
- Различные интерпретации событий и явлений.
Как выжить в таких условиях?
Мы не можем повлиять на изменения, но можем к ним подготовиться. Для этого важно анализировать факторы, которые возможно предсказать. Один из вариантов такого подхода — PESTLE анализ. Оценивайте ситуацию, в которой находится ваш бизнес, по таким категориям:
- политика;
- экономика;
- социальные факторы;
- технологии;
- правовая система;
- окружающая среда.
Это поможет оценить основные возможности и опасности дальнейшего развития вашего бизнеса. Задайтесь вопросом, что мы можем сделать, чтобы проактивно подготовиться к картине, которую покажет анализ. Это поможет сохранить фокус — осознание того, как мы можем влиять на ситуацию, одновременно принимая вещи, которые находятся вне зоны нашего контроля.
Что поможет организации сохранить жизнеспособность в мире VUCA?
Важно систематически задаваться вопросом, насколько устойчива наша организация, насколько она готова к переменам. Использовать проактивный, а не реактивный подход.
Не забывайте о важных приоритетах компании:
- целенаправленность — целеустремленность, понятные и применимые ценности, существующие не только на бумаге, визия и миссия;
- доверие — компетентность, самооценка, уверенность в собственной стратегии:
- социальная поддержка — построение взаимоотношений и связей:
- адаптивность — гибкость и способность справиться с изменениями, подготовка сотрудников к изменениям.
Мы можем меняться и готовить нашу организацию к любым изменениям. Важно адекватно оценивать ситуацию и действовать на опережение. По сути, наша цель — трансформировать характеристики мира VUCA в собственные возможности.
Изменчивость — в видение: намерение, которое формирует будущее.
Неопределенность — в понимание: остановитесь, оцените ситуацию и научитесь использовать ее как возможность.
Сложность — в ясность: постарайтесь разобраться, найти смысл в хаосе.
Двусмысленность — в agility: гибкость и оперативность.
Михайло Винницкий, Ph.D., преподаватель магистерских программ и программ управленческого развития. Бывший вице-президент по продажам и маркетингу компании Lava Computer Mfg Inc. в Торонто
Внедрение изменений: как компании остаться успешной
Часто владельцы бизнеса попадают в ситуацию: семь лет ты работаешь на результат, знаешь всех своих клиентов, достигаешь финансовых результатов. И на каком-то этапе поднимаешь голову и говоришь: "А что дальше?" Это непростой вопрос, который не решается финансовыми моментами. Мы должны посмотреть на себя и честно ответить на вопрос, чего мы хотим дальше. Есть вариант уйти, есть вариант изменить компанию. Я расскажу сегодня о том, что может сделать менеджер, в том числе нанятый, чтобы помочь компании перевоплотиться.
В Украине ты чувствуешь невероятную свободу, плата за которую — жизнь в среде риска и постоянных изменений.
Я родился в Канаде, живу в Украине 15 лет. В 1999 году я стал отходить от собственного бизнеса и начал писать диссертацию о предпринимателях в Украине. Тогда, в 1990-е, был такой стереотип: предприниматели — это или бандиты, или номенклатурщики. Когда я начал общаться с предпринимателями, то увидел действительно интересных людей. Те, кто начал бизнес в 1990-е, сейчас зрелые бизнесмены, они достигли определенных успехов. Компаний с владельцами такого типа много. Проблема в том, что сейчас происходит процесс "старения собственников бизнеса". Устоявшиеся системы управления и работы в таких компаниях не так просто поменять. А меняться и перерождаться они обязаны, чтобы выжить.
Изменения за три года. Новый ритм жизни
Я люблю наблюдать изменения, поэтому живу в Украине. Канада — страна стабильности, в Украине ты чувствуешь невероятную свободу, плата за которую — жизнь в среде риска и постоянных изменений. Многие изменения мы даже перестаем замечать. Вспомните Киев три года назад. В Киеве нельзя было купить кофе по дороге на работу. Сейчас утром за 10 минут я прохожу 12 кофейных точек. Три из них — мобильные. Они появляются не просто так. Спрос растет, кофе нужен нам, чтобы сделать паузу, потому что мы слишком много работаем и постоянно спешим. Жизнь изменилась, ритм сегодня совсем другой: быстрее, чем три года назад.
На мой взгляд, самый успешный потребительский бизнес-проект в Украине за последние три года — Sport Life. Спортзалы стали доступнее, фитнес стал массовым. Пускай мы не начали все поголовно заниматься спортом, но абонементы покупают многие: они дают ощущение, что мы занимаемся своим здоровьем. Это важно опять же для людей, которые находятся в постоянном рабочем ритме.
Огромнейшее изменение в нашем окружении — возможность рассчитываться карточкой практически везде. Это делает импульсивные покупки доступнее, скорость шопинга возрастает. Вся система рекламы переходит на новую парадигму. Рекламисты уже не могут рассчитывать на то, что человек увидит товар, потом обдумает его покупку и вернется за ним. Сейчас актуальна моментальная покупка, важно заинтересовать покупателя с первого взгляда.
Благодаря новшествам коммуникаций — Skype, Facebook, Viber — мы общаемся проще и быстрее. Самый высокий трафик украинского Facebook — между 10 и 12 часами ночи. Мы находимся в постоянном информационном потоке, смотрим перед сном в планшет — вдруг мы что-то пропустили. Неудивительно, что утром нам нужен кофе.
Мы не замечаем изменений, а все они сильно влияют на наш бизнес. Нам нужно масштабно модифицировать наши организации. Инструментарий изменений одинаковый как для масштабного, так и для мелкого бизнеса.
8 шагов управления изменений по Коттеру
Это инструмент, который работает. Первые три шага создают климат и потребность для изменений, следующие формируют команду и последние — создают видение того, какой должна быть ситуация после изменений.
Для начала вам нужно создать ситуацию, чтобы люди вокруг поняли, что изменение необходимо. Без этого не стоит даже начинать. Людям комфортно, они не хотят ощущать потребность изменений, особенно если внешняя среда меняется слишком быстро.
Как это сделать на практике
Климат и потребность. У нас индустриальное мышление. Нам кажется, что сложнее всего что-то произвести, создать. На самом деле часто намного сложнее продать товар или идею.
Как сделать так, чтоб кого-то другого захватила ваша идея? Есть два важных момента.
- Чем проще, тем лучше.
- Эмоции. Человек не рационален, большинство решений он принимает на эмоциях.
Почему так происходит? Почему некоторые идеи — вирусные, а другие — нет? Ответ кроется в физиологии нашего мозга. Есть два центра мозга. Один отвечает за оценивание (нравится мне идея или нет). Другой — центр коммуникаций. Хорошие идеи, которые формируют климат "нам нужно что-то менять", возбуждают оба центра: мне это интересно и я хочу поговорить об этом с другими.
Есть два центра мозга. Один отвечает за оценивание (нравится мне идея или нет). Другой — центр коммуникаций. Хорошие идеи, которые формируют климат "нам нужно что-то менять", возбуждают оба центра: мне это интересно и я хочу поговорить об этом с другими.
Создание коалиции. Украинскими компаниями управляют не команды, а шефы, боги-основатели и другие. Это своего рода "солнца", вокруг которых крутятся орбиты. Сначала идет ближний круг, потом те, кто уже не входят в определение "своих". Этот стиль управления называют стилем дирижера. В оркестре каждый музыкант делает свою работу. Дирижер в оркестре задает эмоции и ритм. Эмоции монополизируются этим человеком. Изменения в таких условиях очень сомнительны. Специфика в том, что не до конца ясно, что будет с компанией, когда "солнце" отойдет от дел. Яркий пример — Ричард Брэнсон. Он умеет продавать, он построил империю вокруг себя, и никто не знает, что будет с ней дальше.
Есть другой пример — Microsoft. Билл Гейтс никогда не был хорошим лидером, его специальность и призвание — Chief Software Architect. Он отлично разбирается в кодировании и отлично подбирает управленцев в компанию. Тандем инноватора и лидера хорош тем, что компания будет жить и развиваться дальше вне зависимости от того, что будет с менеджером. Такие тандемы относятся к так называемой коалиции джаза. В ней нет дирижера, каждый обеспечивает звучание, работа идет по принципу ритма и импровизации. Безусловно, импровизация в джазе происходит по определенным правилам. Такая коалиция необходима для климата изменений.
Визия будущего. Визия не должна представлять собой запыленный документ, который никто не открывает. Это ответ на вопрос, зачем мы работаем, зачем каждое утро просыпаемся и идем на работу, зачем вообще существует наша компания (государство или министерство).
Джим Коллинз в книге "От хорошего к великому" описывает концепцию ежа и лисицы. Большинство компаний на рынке — лисицы. Они хватают клиентов в погоне за прибылью.
Выдающиеся компании другие. Они смотрят на себя и задаются тремя вопросами.
- В чем мы можем быть лучшими в мире?
- Как на этом заработать?
- Что нас вдохновляет?
Ваша визия — единый ответ на пересечении этих вопросов.
Подписывайтесь на аккаунт Самообразование на ЛІГА.net в Facebook: все самые интересные события и материалы о саморазвитии в одной ленте.
